हर महीने, हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू के साथ हमारी साझेदारी के माध्यम से, हम पांच नए एचबीआर लेख साझा करते हैं, हमें विश्वास है कि सीआईओ और आईटी नेता अत्यधिक महत्व देंगे। जैसे ही 2021 करीब आ रहा है, हम पिछले साल के पांच सबसे लोकप्रिय एचबीआर लेखों पर एक नज़र डाल रहे हैं। यहां वे कहानियां हैं जो आपके साथ गूंजती हैं
बहुत से लोग अपनी व्यक्तिगत उत्पादकता हैक की कसम खाते हैं, चाहे वह मायावी "इनबॉक्स शून्य", उनके कैलेंडर को बॉक्सिंग करने का समय हो, या यहां तक कि उनकी अच्छी पुरानी पेन और पेपर टू-डू सूची। हालांकि, लोगों और टीमों के बीच अन्योन्याश्रयता के साथ एक जटिल संगठन में काम करते समय ये और अन्य व्यक्तिगत तकनीकें और प्राथमिकताएं कम हो जाती हैं। पूरे संगठन की उत्पादकता पर सही प्रभाव डालने के लिए, सिस्टम स्तर पर सुधार किए जाने चाहिए, इस लेख में डैनियल मार्कोविट्ज़ लिखते हैं। यहां वह चार रणनीतियां प्रदान करता है जो कंपनियां काम को और अधिक दृश्यमान बनाने के लिए अपना सकती हैं, संचार सर्वोत्तम प्रथाओं को परिभाषित कर सकती हैं, स्कैटरशॉट ईमेल को कम कर सकती हैं, और सभी को अपने दिन-प्रतिदिन अधिक उत्पादक बनने के लिए सशक्त बना सकती हैं।
उद्देश्य और प्रमुख परिणाम (ओकेआर) एक लोकप्रिय तरीका बन गए हैं जिसका उपयोग टीमें सफलता की योजना बनाने और इसे मापने के लिए करती हैं। जेफ गोथेल्फ़ कहते हैं, यह ढांचा इतना सफल रहा है, क्योंकि यह वास्तविक कार्य के बजाय कार्य के प्रभाव पर केंद्रित है। लेकिन जब संगठन व्यक्तियों पर ओकेआर लागू करते हैं, जैसा कि कुछ करते हैं, तो यह दो समस्याएं प्रस्तुत करता है: कर्मचारी ऐसे लक्ष्य बनाते हैं जिन्हें मापना आसान होता है लेकिन वास्तव में यह निर्धारित नहीं करते हैं कि वे सार्थक तरीके से बढ़े हैं या बेहतर हुए हैं, और वे चुनते हैं वे लक्ष्य जो वे जानते हैं कि वे अधिक महत्वाकांक्षी किसी चीज़ पर जोखिम लेने के बजाय हिट कर सकते हैं। इस लेख में, गोथेल्फ़ ने उदाहरण साझा करते हुए बताया कि ओकेआर व्यक्तिगत टीम के सदस्यों के लिए काम क्यों नहीं करते हैं और यह पहचानते हैं कि यह ढांचा केवल कार्यस्थल में टीमों के लिए ही क्यों लागू किया जाना चाहिए।
डिजिटाइज़िंग और डिजिटल ट्रांसफ़ॉर्मेशन में क्या अंतर है? पिछले एक साल से, संगठनों ने डिजिटलीकरण पर ध्यान केंद्रित किया है - डिजिटल पहल का नेतृत्व करते हुए उन्हें COVID-19 के दौरान खेल में बने रहने में मदद करने के लिए। अब, पॉल लेइनवंड और महादेवा मैट मणि लिखें, व्यवसायों को गियर बदलने और डिजिटल परिवर्तन पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता है - भविष्य में सफल होने के लिए दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण करना। "हम सुन रहे हैं कि कई अधिकारी चिंता व्यक्त करते हैं कि वे वास्तव में महत्वपूर्ण विकल्प बनाने में पिछड़ रहे हैं जो भेदभाव की ओर ले जाते हैं," वे लिखते हैं। "उन्हें चिंता करने का अधिकार है, क्योंकि कोविड के बाद की दुनिया में जीतने के लिए न केवल आप कैसे काम करते हैं, बल्कि डिजिटल युग में मूल्य बनाने के लिए आप क्या करते हैं, इसकी फिर से कल्पना करने की आवश्यकता होगी।" इस लेख में, लेइनवंड और मणि साझा करते हैं कि कैसे तीन कंपनियों ने ऐसा ही किया है, और आपके संगठन के भविष्य को सुरक्षित करने के लिए तीन युक्तियां प्रदान करते हैं।
अधिकांश लोग इस बात से सहमत होंगे कि लोग एक सफल डिजिटल परिवर्तन के लिए एक आवश्यक घटक हैं, लेकिन बेकी फ्रैन्क्विज़ और टॉमस चमोरो-प्रेम्यूज़िक इस एचबीआर लेख में इस बात के दिल में उतर जाते हैं कि प्रतिभा प्रौद्योगिकी से कहीं अधिक महत्वपूर्ण क्यों है। "आप किसी भी तकनीक को बहुत अधिक खरीद सकते हैं, लेकिन एक और भी अधिक डिजिटल भविष्य के अनुकूल होने की आपकी क्षमता अगली पीढ़ी के कौशल को विकसित करने, प्रतिभा आपूर्ति और मांग के बीच के अंतर को बंद करने और अपनी और दूसरों की क्षमता को भविष्य में प्रमाणित करने पर निर्भर करती है।" वे लिखते हैं। यहां, वे एक रोडमैप प्रदान करते हैं कि कैसे नेता लोगों को पहले स्थान पर रख सकते हैं और डिजिटल परिवर्तन की सफलता के लिए सही कौशल विकास पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं। जब घर के तकनीकी पक्ष की बात आती है, तो फ्रेंकीविक्ज़ और केमोरो-प्रेम्यूज़िक नेताओं को डेटा अंतर्दृष्टि पर कार्य करने और प्रयोग की संस्कृति को अपनाने की सलाह देते हैं।
कई संगठन अपने कर्मचारियों से बहुत अधिक पूछकर प्रतिस्पर्धी दबावों और चुनौतियों को तेज करने का जवाब देने की कोशिश कर रहे हैं। लेकिन कुछ महत्वपूर्ण पहलों पर ध्यान केंद्रित करने से अधिक प्रभाव पड़ सकता है। अपने ग्राहकों, कर्मचारियों और आपूर्तिकर्ताओं के लिए बनाए गए मूल्य की कुल राशि का विस्तार करके, आईटी नेता अपनी कंपनियों को स्थायी वित्तीय सफलता के लिए स्थान दे सकते हैं। "एक उपयोग में आसान ढांचा जिसे मूल्य-आधारित रणनीति कहा जाता है, अधिकारियों को रणनीतिक पहलों का मूल्यांकन करने और उनके संगठनों के भीतर होने वाली कई गतिविधियों के समग्र दृष्टिकोण को विकसित करने के लिए एक आम भाषा देता है।" क्या एक रणनीतिक पहल को वास्तव में सार्थक बनाता है? रणनीति विशेषज्ञ फेलिक्स ओबरहोल्ज़र-जी इस एचबीआर लेख में अपने विचार साझा करते हैं।
अगला सामान्य आ गया है, और सीआईओ इस वास्तविकता में संगठनों के पनपने में केंद्रीय और महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू एनालिटिक सर्विसेज का यह शोध सीआईओ और आईटी संगठनों के लिए चार फोकस क्षेत्रों की पहचान करता है, जो बर्मिंघम में एबॉट, एडोब, इक्विफैक्स, जॉनसन एंड जॉनसन, क्वालकॉम, रेथियॉन, टोयोटा फाइनेंशियल सर्विसेज और अलबामा विश्वविद्यालय के सीआईओ और सीटीओ के साथ साक्षात्कार पर आधारित है। , और अन्य तकनीकी अधिकारी। ये अधिकारी जिन 10 नए नेतृत्व नियमों को अपना रहे हैं, उन्हें जानने के लिए इस रिपोर्ट को डाउनलोड करें।
हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू एनालिटिक सर्विसेज का यह नया शोध सीआईओ और आईटी नेताओं के लिए चार फोकस क्षेत्रों की पहचान करता है क्योंकि वे छंटनी और ट्राइएज से पुनर्निर्माण में स्थानांतरित हो जाते हैं।
भविष्य का मिश्रित कार्यस्थल बनाने से लेकर अपने डिजिटल व्यवसाय के डिज़ाइन की पुनर्कल्पना करने तक, देखें कि प्रमुख सीआईओ क्या कहते हैं कि वे प्राथमिकता दे रहे हैं।
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